TICs EMPRESARIIALES

QUE ES PAYPASS????

Se trata de una nueva tecnología que permite realizar pagos más rápidos y seguros, sin contacto, gracias al chip y/o la antena de radiofrecuencia que incorpora a la Tarjeta. PayPass™ es una funcionalidad que puede añadirse a cualquier Tarjeta, convirtiéndola así en una forma de pago sin contacto.

En su origen la tecnología PayPass™ surgió asociada a una Tarjeta pero actualmente esta tecnología puede incorporarse a otros dispositivos móviles para facilitar y agilizar el proceso de compra al máximo: llaveros PayPass™, móviles PayPass™, relojes de pulsera PayPass™… convirtiendo cada dispositivo en una Tarjeta MasterCard que sólo puede ser utilizada en los terminales en punto de venta (TPV) específicos PayPass™.

COMO SE USA????

Es muy sencillo… y sobre todo, muy rápido.

Sólo tienes que acercar tu Tarjeta PayPass™ a unos centímetros del terminal del punto de venta (TPV) para realizar la compra; no necesitas firmar ni teclear ningún PIN. Para ello se requiere que el establecimiento disponga de un terminal en punto de venta (TPV) específico que permita decodificar la señal que emite la Tarjeta PayPass™.

DONDE SE USA????

En cualquier lugar donde veas este símbolo Bares, restaurantes, comercios pequeños, grandes superficies... La tecnología PayPass™ es idónea para realizar pagos de pequeño importe de forma rápida. Y es una tecnología muy recomendada para aquellos establecimientos donde se requiere gran agilidad al realizar los pagos (por ejemplo, los establecimientos de comida rápida o comida para llevar, o bien los puestos de estadios deportivos, donde en un tiempo muy corto de descanso del evento deportivo, mucha gente se agolpa para comprar sus consumiciones).

QUE VENTAJAS TIENE????

• ·         SEGURIDAD: No tendrás que entregar tu Tarjeta a nadie ni hacerla pasar por un lector de Tarjetas. Tan sólo acercarla al terminal específico. Y la transacción se realizará de forma inmediata.
• ·         RAPIDEZ: Es automático, sin esperar respuesta bancaria ni introducir un PIN o firmar.
• ·         COMODIDAD: Siempre llevarás en el bolsillo la cantidad exacta que necesitas sin tener que cargar con monedas.

MATRIZ DEL GRUPO CONSULTOR DE BOSTON (B.C.G.)

El principal objetivo de la técnica del Grupo Consultor de Boston (BCG) consiste en ayudar a los gerentes señor a identificar los requerimientos del flujo de caja de los diferentes negocios en su portafolio. El enfoque del BCG implica tres pasos importantes: (1) dividir una compañía en sus unidades estratégicas de negocios (UEN) y evaluar las perspectivas a largo plazo de cada una; (2) comparar las unidades estratégicas de negocios (UEN) entre si mediante una matriz que indique las perspectivas relativas de cada una; (3) desarrollar objetivos estratégicos con respecto a cada UEN.

• Estrellas: Las UEN líderes en el portafolio de una firma son las estrellas. Estas tienen una alta participación relativa en el mercado y se fundamentan en las industrias de alto crecimiento. Tienen tanto fortalezas competitivas como oportunidades para la expansión. En consecuencia, suministran rendimiento a largo plazo y oportunidades de crecimiento. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones deberían considerar la conveniencias de las estrategias de integración hacia delante, hacia atrás y horizontal; la penetración de mercado, desarrollo de producto y las empresas de riesgo compartido.
• Signos de Interrogación: Son UEN relativamente débiles en términos competitivos (es decir tienen baja participación relativa de mercado). Sin embargo, están ubicadas en las industrias de alto crecimiento y así́ pueden ofrecer oportunidades de suministrar utilidades y crecimiento a largo plazo. Si un signo de interrogación se fomenta en forma apropiada, se puede convertir en estrella. Para convertirse en un líder de mercado, un signo de interrogación exige considerables inyecciones de capital, es decir, precisa de efectivo. La oficina principal de la corporación debe decidir si un signo de interrogación en particular tiene el potencial para convertirse en estrella y, por consiguiente, si posee el valor de la inversión de capital necesario para llegar al estrellato. Ocupan en el mercado una parte relativamente pequeña pero compiten en una industria de gran crecimiento. La empresa debe decidir además si los refuerza con estrategias intensivas (penetración de mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto.) o si los vende.
• Vacas Lecheras: Tienen una alta participación en el mercado en industrias de bajo crecimiento y una fuerte posición competitiva en industrias maduras. Su fortaleza competitiva proviene de generar la mayor disminución de la curva de experiencia. Estas son lideres en costos en sus industrias. El BCG argumenta que esta posición permite UE una UEN siga siendo muy rentable. Sin embargo, el bajo crecimiento implica carecer de oportunidades para la futura expansión. Como consecuencia, el BCG plantea que los requerimientos de inversión de capital de vacas lecheras no son sustanciales y, en consecuencia, se representan como generadoras de un fuerte flujo positivo de caja. Las divisiones de las vacas lecheras se deben administrar de manera que se pueda conservar su solida posición durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o la diversificación concéntrica pueden ser estrategias atractivas para las vacas lecheras fuertes. Sin embargo, conforme la división que es una vaca lechera se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son más convenientes.
• Perros Muertos: se encuentran en industrias de bajo crecimiento pero que poseen una participación baja en el mercado. Estas poseen una posición competitiva débil en industrias no atractivas y por consiguiente, se considera que ofrecen pocos beneficios a una empresa. El BCG sugiere que no es probable que tales UEN generen mucho en forma de flujo positivo de caja y en efecto pueden convertirse en cerdos. Aunque ofrecen pocas proyecciones para el futuro crecimiento en cuanto a rendimientos., los perros pueden exigir considerables inversiones de capital solo para mantener su baja participación en el mercado. Debido a su posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medios del atrincheramiento. Cuando una división se acaba de convertir en perro muerto, el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros muertos han logrado resurgir después de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y rentables.

EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

Fuerza 1: Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores.

El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

Fuerza 2: Rivalidad Entre Los Competidores.

Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

Fuerza 3: Poder de Negociación de Los Proveedores.

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia delante.

Fuerza 4: Poder de Negociación de Los Compradores.

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente sindicalizarse.

Fuerza 5: Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutos.

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

Océano Rojo: Lleva a las empresas a competir en espacios de mercado existentes (muy explorados y en los cuales la competencia feroz tiñe de rojo sus “aguas”) a través de la diferenciación o la baja de costos.

Estrategia Del Tipo Océano Rojo

• ·         Compite en el mercado existente.
• ·         Trata de batir a la competencia.
• ·         Explota la demanda existente.
• ·         Comercia de acuerdo a la relación costo valor.
• ·         Alinea al resto de la organización con su elección estratégica (diferenciación o bajo costo)

Océano Azul: Lleva a las empresas a generar un nuevo espacio de mercado haciendo irrelevante la competencia, creando y capturando nueva demanda, alineando todas las actividades de la organización con el objetivo de procurar la disminución de costos a la vez que el aumento del valor de los productos.

Estrategia Del Tipo Océano Azul

• ·         Crea un mercado “único”.
• ·         Torna irrelevante a la competencia.
• ·         Crea y atrapa nueva demanda.
• ·         Rompe la regla de  la relación costo valor.
• ·         Alinea al resto de la organización con su elección estratégica: diferenciación y bajo costo.

Un ejemplo de océano azul podría ser el Acueducto de Bucaramanga pues no se encuentra ninguna clase de competencia y al ser un servicio tan necesario cuenta con toda la ciudad como clientes .

POLÍTICAS Y NORMATIVIDAD DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA EN COLOMBIA

El Departamento Administrativo de Ciencia, Tecnologia e Innovación esta basado en una normatividad que regulan la CTI en Colombia, entre ellas encontramos:

SENTENCIA 16653 DE 2009: 

Hay leyes y programas estatales para fortalecer y estimular los procesos de innovación eso está muy relacionado con el tema de la gestión del conocimiento. Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología – Sentencia del Consejo de Estado 16653 de 2009.

DOCUMENTO CONPES 3582 DE 2009:

La Ciencia, la Tecnología y la Innovación (CTeI) han sido identificadas por la sociedad colombiana como fuente de desarrollo y crecimiento económico. Utilizar esta vía de desarrollo requiere de una política de Estado con estrategias  que incrementen la capacidad del país para generar y usar conocimiento científico y tecnológico. Este documento contiene la política del Estado colombiano para incrementar dicha capacidad y por esa vía generar desarrollo económico y social basado en el conocimiento. En ese sentido, es una política que define el financiamiento y/o la ejecución coordinada de actividades de ciencia, tecnología e innovación (ACTI) por parte de los agentes que componen el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación (SNCTeI).

Para alcanzar ese objetivo el Estado colombiano ha diseñado seis estrategias

fomentar la innovación en el aparato productivo colombiano a través de un portafolio o conjunto integral de instrumentos que tenga los recursos y la capacidad operativa para dar el apoyo necesario y suficiente a empresarios e innovadores.

fortalecer la institucionalidad del SNCTeI, que tiene como punto de partida la aprobación de la ley 1286 de 2009 en la que se constituye el Fondo Francisco José de Caldas para la financiación de ACTI y se convierte a Colciencias en Departamento Administrativo.

fortalecer el recurso humano para la investigación y la innovación.

promover la apropiación social del conocimiento, a través de su difusión en medios de comunicación y formación de mediadores de CTeI, así como el apoyo a entidades que cumplen con esta labor.

focalizar la acción del Estado en el desarrollo de sectores estratégicos en el largo plazo, que se caractericen por la producción de bienes y servicios de alto contenido científico y tecnológico, y por ende, de  alto valor agregado.

desarrollar y fortalecer las capacidades en CTeI a través del diseño y ejecución de planes de cooperación para la investigación, el fortalecimiento de los sistemas regionales de CTeI, la adquisición de equipos robustos y el desarrollo mutuo de capacidades institucionales y humanas con los países de la región, entre otras acciones.

LEY 1286 DE 2009:

Departamento Administrativo, se fortalece el Sistema Nacional de Ciencia, Por la cual se modifica la Ley 29 de 1990, se transforma a Colciencias en Tecnología e Innovación en Colombia y se dictan otras disposiciones

MONITOREO ANALISIS Y PROSPECTIVA TECNOLÓGICA

Monitoreo Tecnológico:

Incluye todos los procedimientos que se realicen para obtener información sobre tecnologías que se están desarrollando o patentando en una  cierta área u organización, normas técnicas y regulaciones relevantes para la organización, tecnologías emergentes que van apareciendo, análisis de tendencias tecnológicas, entre otras cuestiones.

Las actividades o procesos para llevar a cabo el monitoreo tecnológico deben considerar al menos tres variables:

• Cobertura Geográfica – Si se quiere ser el líder, este punto es inequívoco, debe ser mundial la cobertura para poder estar al tanto de lo que se realiza en todo el mundo. Por lo mismo me  parece que esta variable no es muy complicado definirla. Sin embargo, no hay que perder de vista que el estar al tanto tiene un costo y conviene analizar bien en dónde (países,  universidades, empresas en particular, mercados, etc.) se va a realizar el monitoreo tecnológico para enfocar los esfuerzos de vigilancia.

• Alcance – Qué se va a monitorear, dado el mercado y tipo de productos. Hay que definir si estaremos al tanto de patentes, normas, regulaciones, nuevas tecnologías y nuevos productos de la competencia o simplemente posibles productos sustitutos.

• Tecnologías – Finalmente esta variable es la que me parece más relevante. Debemos definir cuáles serán las tecnologías que de acuerdo a la estrategia del negocio serán las estratégicas. Es aquí donde enfocaremos los esfuerzos de vigilancia, investigación y otras actividades relacionadas con la innovación. No hay que perder de visa que hay empresas que en su historia se han ido adaptando muy bien al entorno y, manteniendo sus tecnologías clave, han diversificado los productos que lanzan al mercado manteniendo su tecnología base. Por otro lado, tenemos empresas que han dado un giro importante en lo que ofrecen y a pesar de que nacieron basados en ciertas tecnologías, han cambiado a lo largo del tiempo y ahora se basan en otras. No importa en qué grupo nos ubiquemos, lo importante es mantenerse vigente en las tecnologías alineadas a una estrategia clara y exitosa.

Análisis Tecnológico:

Consiste en realizar un examen crítico y minucioso de cada una de las partes de un todo.  En tecnología, por lo tanto, aplicamos este método cuando investigamos o trabajamos con cualquier objeto, sistema o situación.

El análisis tecnológico nos permite:

• Analizar objetos y sistemas técnicos para comprender su funcionamiento, la mejor forma de usarlos y controlarlos y las razones que han intervenido en las decisiones tomadas en su diseño y construcción.

• Identificar y analizar las necesidades prácticas de problemas susceptibles de ser satisfechos o resueltos  mediante actividades técnicas. 

• Especificar los rasgos de la posible solución del problema, teniendo en cuenta sus aspectos técnicos, económicos, estéticos, sociales, etc.

• Orientar las actividades bajo un enfoque tecnológico y no desde otra  área.

Prospectiva Tecnológica:

La prospectiva (proceso) tecnológica es un proceso sistemático que analiza el estado actual y las perspectivas de progreso científico y tecnológico para identificar áreas estratégicas de investigación y tecnologías emergentes en las que concentrar los esfuerzos de inversión y así obtener los mayores beneficios económicos o sociales.

CLASIFICACIÓN DE LA TECNOLOGÍA DE ACUERDO AL GRADO DE MODERNIDAD

1.    TECNOLOGÍA PRIMITIVA: Corresponde a las épocas primitivas, esclavistas y feudales.  

2.    TECNOLOGÍA MODERNA: Es la tecnología producida en los últimos decenios.

3.    TECNOLOGÍA ATRASADA: Es aquella tecnología que ha sido superada por algún factor.

4.    TECNOLOGÍA DE PUNTA: Es la tecnología que se acaba de producir.

CLASIFICACIÓN DE LA TECNOLOGÍA DE ACUERDO AL GRADO DE INCORPORACIÓN

1.    HARDWARE: Es la tecnología incorporada en maquinas.

SOFTWARE: Es la tecnología no incorporada y se presenta a través de revistas, libros, manuales, vídeos y programas de computador.

3.     ORGWARE: Son las estructuras organizacionales (organigramas).

HUMANWARE: Es la incorporada en personas o usuarios que tienen un know how (El Know-How (del inglés saber-cómo) o Conocimiento Fundamental es una forma de transferencia de tecnología).