MATRIZ DEL GRUPO CONSULTOR DE BOSTON (B.C.G.)

El principal objetivo de la técnica del Grupo Consultor de Boston (BCG) consiste en ayudar a los gerentes señor a identificar los requerimientos del flujo de caja de los diferentes negocios en su portafolio. El enfoque del BCG implica tres pasos importantes: (1) dividir una compañía en sus unidades estratégicas de negocios (UEN) y evaluar las perspectivas a largo plazo de cada una; (2) comparar las unidades estratégicas de negocios (UEN) entre si mediante una matriz que indique las perspectivas relativas de cada una; (3) desarrollar objetivos estratégicos con respecto a cada UEN.

• Estrellas: Las UEN líderes en el portafolio de una firma son las estrellas. Estas tienen una alta participación relativa en el mercado y se fundamentan en las industrias de alto crecimiento. Tienen tanto fortalezas competitivas como oportunidades para la expansión. En consecuencia, suministran rendimiento a largo plazo y oportunidades de crecimiento. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones deberían considerar la conveniencias de las estrategias de integración hacia delante, hacia atrás y horizontal; la penetración de mercado, desarrollo de producto y las empresas de riesgo compartido.
• Signos de Interrogación: Son UEN relativamente débiles en términos competitivos (es decir tienen baja participación relativa de mercado). Sin embargo, están ubicadas en las industrias de alto crecimiento y así́ pueden ofrecer oportunidades de suministrar utilidades y crecimiento a largo plazo. Si un signo de interrogación se fomenta en forma apropiada, se puede convertir en estrella. Para convertirse en un líder de mercado, un signo de interrogación exige considerables inyecciones de capital, es decir, precisa de efectivo. La oficina principal de la corporación debe decidir si un signo de interrogación en particular tiene el potencial para convertirse en estrella y, por consiguiente, si posee el valor de la inversión de capital necesario para llegar al estrellato. Ocupan en el mercado una parte relativamente pequeña pero compiten en una industria de gran crecimiento. La empresa debe decidir además si los refuerza con estrategias intensivas (penetración de mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto.) o si los vende.
• Vacas Lecheras: Tienen una alta participación en el mercado en industrias de bajo crecimiento y una fuerte posición competitiva en industrias maduras. Su fortaleza competitiva proviene de generar la mayor disminución de la curva de experiencia. Estas son lideres en costos en sus industrias. El BCG argumenta que esta posición permite UE una UEN siga siendo muy rentable. Sin embargo, el bajo crecimiento implica carecer de oportunidades para la futura expansión. Como consecuencia, el BCG plantea que los requerimientos de inversión de capital de vacas lecheras no son sustanciales y, en consecuencia, se representan como generadoras de un fuerte flujo positivo de caja. Las divisiones de las vacas lecheras se deben administrar de manera que se pueda conservar su solida posición durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o la diversificación concéntrica pueden ser estrategias atractivas para las vacas lecheras fuertes. Sin embargo, conforme la división que es una vaca lechera se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son más convenientes.
• Perros Muertos: se encuentran en industrias de bajo crecimiento pero que poseen una participación baja en el mercado. Estas poseen una posición competitiva débil en industrias no atractivas y por consiguiente, se considera que ofrecen pocos beneficios a una empresa. El BCG sugiere que no es probable que tales UEN generen mucho en forma de flujo positivo de caja y en efecto pueden convertirse en cerdos. Aunque ofrecen pocas proyecciones para el futuro crecimiento en cuanto a rendimientos., los perros pueden exigir considerables inversiones de capital solo para mantener su baja participación en el mercado. Debido a su posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medios del atrincheramiento. Cuando una división se acaba de convertir en perro muerto, el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros muertos han logrado resurgir después de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y rentables.